יחסי אנוש / QWL / סוציוטכנית
3 גישות שונות שההתייחסות ביחידה אליהן הן כיחידה אחת (גישת יחסי אנוש).
יחסי אנוש – צמחה בעקבות מחקרי הות'ורן. העובד מסוגל לתרום, להנהיג, לחשוב.
QWL, 1975 – תן לעובד כמה שיותר והבעלים ייקח הביתה כמה שיותר. קורלציה מלאה בין המיקרו והמאקרו.
סוציוטכנית, 1951 – מדגישה עבודת צוות. רקע: במכרות הפחם מחליפים את הטכנולוגיה של שינוע הפחם מהמכרות. בכל חלל עבדו X עובדים שהסתבר שהיו ממש משפחה (חיו יחד גם מחוץ לשעות העבודה). כורה פחם זה מקצוע מאוד Stress full, מאוד מלכד אנשים. הטכנולוגיה החדשה חייבה להוציא מכל חלל כמה עובדים (בגלל מגבלות פיזיות). היה נכנס מנהל עבודה ושרירותית מחליט מי יוצא (ובכך שבר את המרקם הקבוצתי). התוצאה – התפוקה ירדה. צמד חוקרים בריטים (טריסט ובמפורת') הגיעו למסקנה שאנשים לא היו מודעים לעובדה שמדובר ממש במשפחה והכורים החליטו להתנקם והקטינו תפוקה במכוון. המסקנה – לפני שבאים להכניס שינוי טכני חייבים לעבוד על המע' החברתית (להסביר, לקבל הסכמתם של העובדים, לנהל יחד איתם את תהליך השינוי). אחרת זה לא יצליח.
את מודל העיסוקים ע"פ גישת יחסי האנוש פיתח הקמן (1977).
למשולש שלו מושגים חדשים:
הזדמנויות חברתיות – עבודת צוות. תן לאנשים הזדמנויות לאינטראקציות חברתיות, זה מלכד אותם, מאחד. הם צריכים תמיכה חברתית אחד מהשני כי העבודה קשה וכך תעלה התפוקה.
טווח עיסוק Job range – מגוון הכישורים וההתמחויות שמפעיל העובד בעבודתו. פעם מרצה, פעם עובד מזכירות ופעם ש.ג. בכניסה. זה אמור לעשות לו את העבודה למעניינת ומאתגרת ביותר. הכי מוטיבציוני.
עומק עיסוק Job depth – מידת העצמאות שיש לעובד בעבודתו: כמה סמכות מואצלת לו, כמה אחראי לתוצאות (עמידה ביעדים), הנחתות שנופלות עליו.
מודל וולונטרי – מי שרוצה מקבל אותו ומי שלא – לא מצטרף. העובד הופך למעשה לבוס.
משלושה קודקודים למשולש עובד הקמן לדבר על 6 פרמטרים (ממדי תוכן העיסוק) במודל המלא שלו. אומר לבוס – תציע לכפיף את כולם ואם הוא חכם הוא ייקח את כל השישה.
המודל מעגלי מ4 ל2.
1 סינון עובדים. לא מציעים מודל כזה לכל עובד במפעל. מציעים רק לעובדים איכותיים. עובדים עם צורך גבוה בהישגיות (הקמן קורא לזה – צורך בצמיחה אישית). הקמן קובע ציון סף ומעליו מציע את מודל לעובדים. העובד צריך לקבל ציון גבוה כדי להיכנס למודל. זה מודל שמתאים למפעלים שיש בהם הרבה מאוד מפעלים, מבנים מפעל אחד מיוחד שאותו מקצים לעובדים האלו. המודל לא מתאים לכולם. משתנה ממתן.
2 העובד מתאים ורוצה? מקבל עליו את ששת הפרמטרים (ומכל אחד כמה שיותר). 3 מאפיינים גדולים או 6 פרמטרים. משתנים בלתי תלויים (ממדי ליבה).
- טווח עיסוק
- שונות כישורים – במהלך שבוע נתון מפעיל כישורים שונים בעבודה (הרצאה, ניהול ספרים, אדמיניסטרציה ואבטחה). ככל שהשונות גדולה יותר מצבו של העובד טוב יותר.
- זהות עיסוק – הזדהות העובד עם המוצר המוגמר. עד כמה העובד מזוהה עם המוצר שיוצא מקו הייצור. יומיים בשבוע בכל נק' על הליין, 3 נק' שונות במהלך השבוע. המטרה היא לקרב את העובד לסוף הליין, שיראה בעיניים את המוצר המוגמר כדי לפתח גאווה. הקשר בין העובד והמוצר איננו אמורפי.
- משמעות עיסוק – 2 פרשנויות:
- ישנה – תן לעובד במסגרת הגיוון שמציעים לו למלא תפקיד האחראי לקיום הפיזי של העובדים בארגון (תפקיד משמעותי). תפקידי אבטחה (גם אבטחת מידע לטובת הענין – מבטיחים את קיומו של הארגון). מנכ"ל זה שיא הביטחון האישי (אחראי להביא פרנסה לכל העובדים).
- חדשה – תן לעובד שאלון עם מקצועות המתאימים לכישוריו (והם כולם עיסוקים שונים ומגוונים). בין המקצועות יהיו עיסוקים שיספקו לעובד גאווה במוצר המוגמר. העובד מתוך השאלון יבחר מקצועות (מנילה). אתה תשתדל להבטיח לו שיקבל את מה שהוא רושם. תן לעובד לבצע עיסוק שהוא משמעותי בעיניו. אפשר לתת לו יומיים את מה שסימן "1" בשאלון ויומיים את מה שסימן "2".
- עומק עיסוק – סמכות (תהליך) ותוצאות (יעדים)
- אוטונומיה מתייחסת לסמכות – האצלת סמכויות לעובד.
- משוב – אחריות. תן לעובד משוב אוטומטי שיגיע אליו מביצוע העבודה. קיפול מצנחים – שֵם המקפל נמצא בתוך המצנח; הרצאה לא טובה – הסטודנטים יוצאים במהלכה. לא משובים בסוף רבעון אלא כל רבע שעה.
3 אחרי שקיבל העובד את ששת הפרמטרים בודקים מה עשה לו המודל בבטן. משתנים מתערבים. מעבירים אותו מבחנים פסיכולוגים שבודקים:
- תפיסת משמעות העבודה – עד כמה העבודה משמעותית עבורו
- תפיסת האחריות על תוצאות העבודה – עד כמה תופס עצמו אחראי למוצר המוגמר
- ידיעת תוצאות העובדה – עד כמה יודע מהן התוצאות
אחרי הפעלת המודל נמצאה עליה גבוהה בעשרות % של שלושת המשתנים למול מצבם של העובדים לפני הפעלת המודל (אלו הם דברים טובים שקורים לעובד בבטן). המבחנים האלה יתרמו רק לעובדים בעלי צורך בצמיחה אישית.
כל השלושה של עיצוב העיסוק (טווח, עומק והזדמנויות חברתיות) פועלים על כל אחד משלושת המצבים הפסיכו'. לא עלו מספיק המצבים הפסיכו', יודע הקמן להיכן לחזור (למי מבין השלושה של עיצוב העיסוק) ולתקן כך שהמצבים הפסיכו' יעלו.
4 המודל עושה טוב גם לעובד וגם לבעלים. הכל על בסיס מדידות.
- לעובד (תוצאות אישיות):
- מוטיבציה
- ש"ר מעיסוק
הקמן פיתח 2 שאלונים נפרדים לשם הבדיקה. על פני שניהם היתה עליה משמעותית.
- לבעלים (תוצאות ארגוניות):
- איכות ביצועים – אין פגמים
- מיעוט היעדרויות – העובד נהנה בעבודתו, שמח להגיע לעבודה
על פניהם ישנו שיפור משמעותי. את יתרונות המאקרו ניתן לתרגם לכסף. יתרונות המאקרו באים רק אחרי שהתייחס לתועלות העובד.
זהו מודל של יחידת עילית במפעל יצרני.
הבדלים בין הקמן והרצברגר:
שניהם מודלים של מוטיבציה (התוצאה הסופית שלהם היא העלאת מוטיבציה).
למודל של הקמן 4 יתרונות על פני הרצברגר:
1 סינון מקדמי – הרצברג שופך את המודל על כולם. הקמן מגביל אותו לאנשים מסוימים. מודל שזורקים אותו על כולם לא יכול להצליח. הסלקטיביות של הקמן היא יתרון.
2 עיצוב העיסוק – הרצברג מתגמל את כולם בתגמולים אקסטרינזים ואינטרינזים. הקמן מפורט וברור, נותן ממש מתכון מפורט של מה צריך לעשות.
3 מצבים פסיכו' קריטיים – הרצברג לא בודק בכלל מה המודל עושה לעובד, הוא הולך ישר למוטיבציה בסוף. כל המשתנים המתערבים זה מנגנון שהקמן יודע לכמת אותו ולמדוד אותו.
4 תוצאות – הרצברג הוא איש תוכן (טוב לעובד f רק המיקרו של הקמן). הקמן מתייחס גם לתוכן וגם לתהליך (גם מיקרו וגם מאקרו). הרצברג רואה את המיקרו כטריוויאלי (ברור שישנה גם תועלת לעובד) אבל לא בדק את זה.