הגישה התיאורטית הראשונה לניהול: היא מתפתחת בתחילת המאה ה 20 . משמשת עד היום כאבני יסוד לגישה הניהולית. היא מתפתחת כתוצאה מהמהפכה. ונקראת הגישה הקלאסית – רציונאלית.
מתפתחת על רקע אי וודאות סביבתית גבוהה, הרבה תחרות, הרבה שינוי, צמיחת חברות גדולות – הגישה מתפתחת על מנת ליצור סדר.
המודל הבירוקראטי לניהול של מקס וובר- 1911:
מקס וובר כותב בירוקרטיה - זה ביטוי לעובדה שהחברה המערבית, צריכה לחשוב בצורה רציונאלית ולא אינטואיטיבית. הרעיון הוא לעבור למודל רציונאלי- מודל שמנסה לתת גישה ניהולית שיהיה בה סדר מובנה-מולד.
זהו מבנה שיכול להשיג יציבות וסדר בתוך האקראיות והאי וודאות המאפיינים את התנהגותם של בני האדם. הוא מנסה לפתח פטנט שהזיכרון שלו יהיה יותר גדול מבני אדם, שיכולתו לעשות אנליזה של נתונים תהיה גדולה משל בני אדם, שיכול לחשוב ללא רגשות, בניגוד לבני אדם. מבנה שבהמשך יקרא ארגון. מאחר שבני אדם לא רציונאליים אנחנו נבנה לנו מעין יצור גדול רציונאלי ולזה הוא קורא ארגון. הוא אומר ניקח את הארגון ונחליף אותו באדם. הוא מפתח "מודל אידיאלי" – זהו מודל שלא קיים במציאות. זהו כלי אנליטי לצורכי השוואה אשר מבוסס על מספר עקרונות:
עקרון של חלוקה, נחלק בו את כל הנכסים העיקריים וככל שנחלק יותר כך יהיה יותר סדר.
עקרון ראשון: עקרון הדיפרנציאציה – עבודה:
- דיפרנציאציה – כל תפקיד מוטל על אדם ויש לנו סדר. מה זה נותן לנו? מה היתרונות? אחריות – אמרנו לכל אחד על מה הוא אחראי, יעילות ויותר וודאות.
- מחירים: קונפליקט דיפרנציאציה – אינטגרציה, תלות במומחים, ניהול פרופסיונאליים- זה לא כמו לנהל עובדים בצווארון כחול, זמני עבודה גמישים הם לא נאמנים, רוצים להגשים עצמם ולממש עצמם, כסף זה לא הדבר היחיד שמפעיל אותם.
עקרון שני: חלוקת סמכויות היררכית: יש להפריד בין כוח לסמכות.
כוח – הוא יכולת של א' להשפיע על ב' מבחינה פיזית.
סמכות – יכולת של א' להשפיע על ב' כאשר ב' נותן לו לגיטימציה לעשות כן. מאיפה אנו לוקחים סמכויות? מאיפה מנהיגים לוקחים ומקבלים סמכויות? (נדון בהמשך). ניקח את כלל הסמכות שיש בארגון ונתחיל לחלק אותה, הוא גם מסביר איך לחלק אותה, בצורה של היררכיה פירמידלית. הוא נתן לארגון צורה של משולש (פירמידה).
מה אנו מרוויחים? תועלות ניהוליות: זה נתן לנו את הפתרון הניהולי לשאלות של פיקוח ושליטה, זה מסדיר את עניין הדיווח – מסדיר את המסלול של העברת המידע בתוך הארגון וזה המסלול הכי חשוב ככל שנהיה יותר ארגונים שמבוססים על ידע, הפירמידה מסדירה את קבלת ההחלטות. מה המחיר של הפירמידה? הן מכילות תסכול, אנשים רוצים לעלות בצמרת- יוצר צפיפות בצמרת. כמו כן הצמרת של הפירמידה נשארת תקועה ואנו מגיעים למצב של סטגנציה בצמרת כי המנהלים ממשיכים לשבת למעלה ולא מתחלפים אבל למטה בפירמידה כן מתחלף כל הזמן. הוא עלול לפגוע במוטיבציה, ככל שאדם יודע שהוא לא זז והוא יושב למעלה, יש סכנה שהמוטיבציה שלנו תיפגע. מידע – מצד אחד הפירמידה פותרת את העברת המידע אבל ככל שהיא יותר תלולה וגבוהה היא יוצרת בעיות קשות גם באיכות של המידע וגם בזמן שהמידע הזה מגיע – הוא מגיע לאט כי הוא צריך לעשות דרך ארוכה וכך אנו לא יכולים להגיב מהר למה שהסביבה רוצה.
מה עושים היום עם הפירמידה? היא קיבלה צורה של עץ, השטחנו אותה ואז הרווחנו פחות אורך (פחות דרך) המידע עובר מהר יותר ובאיכות גבוהה יותר, יש לנו יותר רוחב ויותר רוחב נותן לנו פחות צפיפות, פחות קונפליקטים, אנשים יותר קרובים לתהליכים האמיתיים. אך כאשר הפירמידה שטוחה יותר יש יותר מומחים ויותר אנשים יודעים על קבלת ההחלטות ולכן שוב צריך לשנות את הניהול. הפירמידה נשארה כלי מרכזי כדי להשיג סדר, שליטה ופיקוח ובאמצעות כן מושגת מטרת הארגון.
סוף המאה ה 20 (בעיקר 1990) כולם הבינו שהמשימה העיקרית של ארגון הוא להיות גמיש – למה היו צריכים כ"כ הרבה גמישות? מכיוון שנכנסו המחשבים וכל השינויים הגיעו, גלובליזציה, ככל שהמבנה גמיש יותר ניתן יותר חשיבה יצירתית. באמריקה דיברו על אג'יי אורגניזיישן – אמרו עזבו את הפירמידה זה כמו בית כלא נבנה ארגונים שונים שיהיו גמישים, כל אחד יעשה מה שהוא רוצה. בארגון זה יש היגיון בעצם, כי רצו חופש, יצירתיות, חדשנות, אבל התברר שזהו בלגן, ארגונים קרסו כי הם לא היו מסודרים וזה איפס את כולם. באמצע המאה ה20 עברנו לארגונים של 8, היום עומדים בין 4-5 רמות של היררכיה (השתטחו). הם כל פעם מנסים לקצץ קומה אחת, מבטלים דרג ומוסיפים לרוחב שיקלוט אותה. גם להשטיח פירמידה זה לא פשוט, זה יוצר בעיה קשה – אנשים יורדים בדרגה, מעבירים אותם להיות רוחביים, לעיתים אין ברירה אלא להוציא אותם מהארגון כי הם לא מסכימים. לא במקרה הסקטור הפרטי עושה זאת בקלילות מאשר הסקטור הציבורי (הזקן בשנים).
עקרון שלישי: פורמליזציה: ארגון צריך לקחת את כל הידע שלו ולתעד אותו בצורה כתובה. בתחילת המאה ה 20 הוא אומר שבמהלך השנים המשאב הקריטי יהיה המידע לכן תתעדו אותו. אנו רואים ארגונים שתקועים בשלב שאין להם איך לשמור את הידע כי אין להם מערכת שמתעדת, אין להם תרבות שגורמת למומחים לתעד את הידע.
תועלות ניהוליות: אנו יכולים להעביר את זה לשאר העובדים ובכך יצרנו קוד התנהגות שעוזר לנו לייעל. התועלת הראשונה ומאוד דרמטית של התיעוד זה שהוא כלי ליצירת סטנדרטיזציה, ליצירת נורמה. נורמה יכולה לגרום לכך שאנשים שונים, במקומות שונים, בזמנים שונים יעשו דברים דומים בדרכים דומות (דוגמת מקדונלדס – מבחינת הלקוח זה מאפשר מוכרות וזה עושה אטרקטיביות ללקוח, מייצר וודאות ללקוח, אני חוסכת פיתוח תהליכים ועושה שכפול, איתור תקלות ותיקונם לאורך כל הארגון, קל להכניס שינויים כי נכניס אותם בפקודה רצה).
- באמצעות פורמליזציה אנו מבטיחים שימור ידע ,למידה ארגונית והפקת לקחים.
- הפורמליזציה היא כלי הכי יעיל לסטנדרטיזציה – הצורך יהיה יותר גדול לסטנדרטיזציה ככל שיהיו יותר גלובלים. ככל שהעולם יהיה יותר גלובלי צריך יותר אחידות.
מחירים:
- האחידות לא כזאת טובה כי כל שוק מקומי רוצה משהו אחר. פתאום צריך לשנות טכנולוגיה כדי להתאים את המוצר למקום, צריך לעשות תיקון של הסטנדרטיזציה.
- ניהול הידע שנשמר – מצד אחד אני משמרת ידע ומצד שני ככל שאני משמרת ידע מישהו צריך לנהל אותו, עבודה, מישהו צריך לרענן, למחוק ידע ישן יש לעדכן אותו וזה יוצר עבודות נוספות.
- אחידות פוגעת בגמישות ואדפטציה - ביכולת שלנו להסתגל.
- "ראש קטן" – מכיוון שהם יגידו בשביל מה לחשוב? אני עובד לפי הספר.
- ריטואליזם – זוהי תופעה שבארגונים שיש הרבה חוקים, תקנות וכו' קורה מצב שהעובדים, בעיקר בדרגים הנמוכים, הופכים את הציות לנוהל להיות מטרה בפני עצמה והם שוכחים למה הם שם באמת. דוגמא: באים למס הכנסה, מוצאים עצמנו עומדים מול הפקידה והיא תענה שכך כתוב בנוהל. לא רוצה שק"ד, הציות לנוהל הופך להיות ריטואל בפני עצמו.
התורה של היום אומרת להבין את המחירים ולתקן אותם.